Marketing para el detalle
Unilever y Procter cuidan bajo siete llaves sus estudios de consumo. Cada punto de mercado que se gana vale decenas de millones.
Unilever y Procter cuidan bajo siete llaves sus estudios de consumo. Cada punto de mercado que se gana vale decenas de millones.
VALENTINA ALVAREZ
Que sea más cremoso, pero menos dulce; que la cobertura de chocolate sea crujiente, pero firme al mismo tiempo o que no gotee cuando lo muerdo. Ese tipo de exigencias son escuchadas y anotadas minuciosamente por el equipo de 12 personas encargado de diseñar el último lanzamiento de Unilever en la Argentina, el helado Magnum de dulce de leche. Para poner a punto el nuevo gusto de helado en palito, la filial de la firma angloholandesa se tomó un año de estudios y le dio a probar el helado a 1.500 personas, 300 de ellas en Uruguay. Tardamos más tiempo del previsto porque en acá en la Argentina y en Uruguay la gente tiene un paladar acostumbrado al dulce de leche; entonces probaban el helado y les gustaba, pero decían que no se parecía al dulce que ellos comían desde chicos, recuerda Hipólito de la Cruz, director de la división de Helados de la filial local de Unilever. Contratar voluntarios para que muerdan decenas de helados, se laven el pelo con champú o laven su ropa con un nuevo producto es una práctica usual en la industria de productos de consumo masivo. Las impresiones de los grupos de prueba serán luego decisivas en el sabor, color, packaging y hasta el precio que tendrán tales artículos cuando debuten en el mercado. Hacemos análisis cualitativos con grupos reducidos de consumidores -unos ocho a diez-, que prueban el producto y dan sus impresiones; luego, elegimos el prototipo final y se lo damos a probar a un grupo más amplio, que ronda las 200 personas, aclara Solange Ricoy, gerente de la marca Skip. Nada garantiza, sin embargo, que el método del ensayo y error no pueda fallar; a Coca-Cola, por ejemplo, le hizo perder millones en 1985, cuando quiso renovar la fórmula centenaria de su gaseosa y luego de costosas campañas de testeo previo, lanzó su sabor Coke New. La renovación no sólo resultó un fiasco de ventas, sino que le generó una corriente adversa de opinión entre los fanáticos de la bebida en Estados Unidos. Tras bastidores domésticas, regionales o globales, las compañías no pueden negarse a un estudio de mercado antes de lanzarse al ruedo con una novedad. Ahí entran a pesar detalles como las características de los consumidores de cada país, su poder adquisitivo y su tipo racial, entre cientos de variables. El caso del jabón en polvo es paradigmático: es un producto universal, pero que requiere adaptaciones en cada mercado. Se trata de un negocio de alta rentabilidad, donde cada punto porcentual que las compañías ganan o pierden en el mercado representa US$ 10 millones. Los competidores históricos a nivel mundial -Unilever y Procter & Gamble- de la batalla del jabón cuidan mucho sus pasos antes de cualquier lanzamiento, porque saben que su rival estará pisándole los talones. La división de mercados da una idea de cuan virulenta es la contienda: Unilever manda en Brasil y la Argentina, y Procter en Venezuela y México; pero ambas quieren ser líderes en los mercados de la otra. Por estos pagos, 75 de cada 100 empaques de jabón en polvo que se venden salen de la fábrica de Unilever. Sin embargo, y para picar en punta, la filial de la firma europea decidió lanzar en febrero sus tabletas para lavado en el mercado argentino. Estas sustituyen al jabón en polvo y al suavizante, y evitan tener que medir las cantidades de jabón que hay que usar con cada lavado. Antes del debut local de las tabletas, un equipo de 20 personas recorrió los mismos pasos de prueba que los que se siguieron con los helados. Esta vez las consumidoras también ayudaron a diseñar la variante específica para el país: tabletas blancas con puntitos azules (porque son colores que dan sensación de pulcritud) y empaques de 24 unidades. En la Argentina se consume más jabón que en Brasil, pero menos que en Europa. Ese tipo de detalles nos dan la pauta previa al lanzamiento. Acá existen 4,5 millones de lavarropas, es decir, que cada dos familias argentinas tienen uno. Por eso lo que le importa a las mujeres que lavan es que el detergente sea efectivo, pero que no dañe la ropa; en Brasil, en cambio, las mujeres prefieren que el jabón de lavar sea muy efectivo, porque aún gran parte de la población no tiene lavarropas y lavan a mano, compara Ricoy. Con relación a los jabones existen además dos grandes dilemas. El primero es cómo crear un concepto de venta que sea efectivo e innovador, cuando ya todo parece estar inventado. El segundo son las filtraciones de información; cómo hacer para que la competencia no sepa cuánto se gasta en cada movida de marketing o cuáles son los nuevos productos que están por aparecer. El espionaje -admiten en voz baja los gerentes de Producto de Unilever- es inevitable: tanto los distribuidores como los vendedores minoristas están al tanto de los lanzamientos inminentes, y no tienen firmado ningún compromiso de confidencialidad.
Que sea más cremoso, pero menos dulce; que la cobertura de chocolate sea crujiente, pero firme al mismo tiempo o que no gotee cuando lo muerdo. Ese tipo de exigencias son escuchadas y anotadas minuciosamente por el equipo de 12 personas encargado de diseñar el último lanzamiento de Unilever en la Argentina, el helado Magnum de dulce de leche. Para poner a punto el nuevo gusto de helado en palito, la filial de la firma angloholandesa se tomó un año de estudios y le dio a probar el helado a 1.500 personas, 300 de ellas en Uruguay. Tardamos más tiempo del previsto porque en acá en la Argentina y en Uruguay la gente tiene un paladar acostumbrado al dulce de leche; entonces probaban el helado y les gustaba, pero decían que no se parecía al dulce que ellos comían desde chicos, recuerda Hipólito de la Cruz, director de la división de Helados de la filial local de Unilever. Contratar voluntarios para que muerdan decenas de helados, se laven el pelo con champú o laven su ropa con un nuevo producto es una práctica usual en la industria de productos de consumo masivo. Las impresiones de los grupos de prueba serán luego decisivas en el sabor, color, packaging y hasta el precio que tendrán tales artículos cuando debuten en el mercado. Hacemos análisis cualitativos con grupos reducidos de consumidores -unos ocho a diez-, que prueban el producto y dan sus impresiones; luego, elegimos el prototipo final y se lo damos a probar a un grupo más amplio, que ronda las 200 personas, aclara Solange Ricoy, gerente de la marca Skip. Nada garantiza, sin embargo, que el método del ensayo y error no pueda fallar; a Coca-Cola, por ejemplo, le hizo perder millones en 1985, cuando quiso renovar la fórmula centenaria de su gaseosa y luego de costosas campañas de testeo previo, lanzó su sabor Coke New. La renovación no sólo resultó un fiasco de ventas, sino que le generó una corriente adversa de opinión entre los fanáticos de la bebida en Estados Unidos. Tras bastidores domésticas, regionales o globales, las compañías no pueden negarse a un estudio de mercado antes de lanzarse al ruedo con una novedad. Ahí entran a pesar detalles como las características de los consumidores de cada país, su poder adquisitivo y su tipo racial, entre cientos de variables. El caso del jabón en polvo es paradigmático: es un producto universal, pero que requiere adaptaciones en cada mercado. Se trata de un negocio de alta rentabilidad, donde cada punto porcentual que las compañías ganan o pierden en el mercado representa US$ 10 millones. Los competidores históricos a nivel mundial -Unilever y Procter & Gamble- de la batalla del jabón cuidan mucho sus pasos antes de cualquier lanzamiento, porque saben que su rival estará pisándole los talones. La división de mercados da una idea de cuan virulenta es la contienda: Unilever manda en Brasil y la Argentina, y Procter en Venezuela y México; pero ambas quieren ser líderes en los mercados de la otra. Por estos pagos, 75 de cada 100 empaques de jabón en polvo que se venden salen de la fábrica de Unilever. Sin embargo, y para picar en punta, la filial de la firma europea decidió lanzar en febrero sus tabletas para lavado en el mercado argentino. Estas sustituyen al jabón en polvo y al suavizante, y evitan tener que medir las cantidades de jabón que hay que usar con cada lavado. Antes del debut local de las tabletas, un equipo de 20 personas recorrió los mismos pasos de prueba que los que se siguieron con los helados. Esta vez las consumidoras también ayudaron a diseñar la variante específica para el país: tabletas blancas con puntitos azules (porque son colores que dan sensación de pulcritud) y empaques de 24 unidades. En la Argentina se consume más jabón que en Brasil, pero menos que en Europa. Ese tipo de detalles nos dan la pauta previa al lanzamiento. Acá existen 4,5 millones de lavarropas, es decir, que cada dos familias argentinas tienen uno. Por eso lo que le importa a las mujeres que lavan es que el detergente sea efectivo, pero que no dañe la ropa; en Brasil, en cambio, las mujeres prefieren que el jabón de lavar sea muy efectivo, porque aún gran parte de la población no tiene lavarropas y lavan a mano, compara Ricoy. Con relación a los jabones existen además dos grandes dilemas. El primero es cómo crear un concepto de venta que sea efectivo e innovador, cuando ya todo parece estar inventado. El segundo son las filtraciones de información; cómo hacer para que la competencia no sepa cuánto se gasta en cada movida de marketing o cuáles son los nuevos productos que están por aparecer. El espionaje -admiten en voz baja los gerentes de Producto de Unilever- es inevitable: tanto los distribuidores como los vendedores minoristas están al tanto de los lanzamientos inminentes, y no tienen firmado ningún compromiso de confidencialidad.
